Uusin blogini kannustaa johtamisen kehittämiseen ja organisaation piilevän johtamisosaamisen hyödyntämiseen.
Monin paikoin on palattu melko ”normaaliin” työelämään – mitä se yrityksissä tänä päivänä sitten tarkoittaakaan. Harjoittelemme johtamista hybridiarjessa sekä vastaamaan johtamisen muuttuneisiin tarpeisiin ja odotuksiin. Yli kaksi vuotta meni monin paikoin etäillessä, jolloin kohtaamisia ei ollut aivan samoin kuin aikaisemmin, ja säännöllinen vuorovaikutuskin ehkä pintapuolisempaa. Käsitys työntekijäkokemuksesta ja johtamisen tilasta tai arvojen toteutumisesta johtamisessa on saattanut hämärtyä.
Johtaminen on puhuttanut kovasti työntekemisen tapojen ollessa murroksessa ja edelleen muuttuessa. Olet varmasti huomannut, että etäjaksoa edeltävät johtamiskäytännöt eivät kaikilta osin enää toimi. Olemme luomassa uudenlaisia työskentelymalleja ja johtamisen käytäntöjä, jotka tukevat tiimityötä ja onnistumista hybridiarjessa. Kuinka johtamismallia tulisi uudistaa, jotta johtoryhmällä, johtajilla ja tiiminvetäjille sekä koko henkilöstöllä on edellytykset tuloksekkaaseen ja arvoatuottavaan työhön?
Erinomaisen työntekijäkokemuksen varmistaminen on nykypäivänä äärettömän tärkeää
Työntekijäkokemuksen ja henkilöstön hyvinvoinnin huomiointi kaikessa tekemisessä on nykypäivänä äärettömän tärkeää. Yhä enenevässä määrin työntekijäkokemuksen kehittäminen näkyy myös johdon agendalla, sillä sen merkitys tuloksellisuuteen ja asiakaskokemukseen on ymmärretty ja tunnustettu. Henkilöstön tarpeiden huomioiminen on välttämätöntä nykypäivän työelämässä, jotta työantajakuva vetää parhaat osaajat taloon, motivoituneet työntekijät antavat parhaansa ja tuottavat näin arvoa niin yritykselle kuin asiakkaille sekä kehittävät siinä samalla itseään ja yrityksen liiketoimintaa.
Hyvä johtaminen on avain hyvään työntekijäkokemukseen, joten johtamisen erinomaisuuteen tähtääminen on aivan keskeistä ja panostukset aina kannattava investointi. Johtamisen kehittämisellä muutamme (työ)elämää onnellisemmaksi ja merkityksellisemmäksi, ja siinä samalla pidämme huolta yrityksen kilpailukyvystä!
Työntekijäkokemusta kartoittavia tutkimuksia on tehtävä säännöllisesti, jotta pysyt tietoisena organisaation tilasta kokonaisvaltaisesti. Uusien työtapojen myötä tilanne on saattanut suurestikin muuttua vuoden tai kahden takaisesta. Kartoituksen pohjalta pääset kiinni myös kehittämistä vaativiin asioihin johtamisessa – palautteen pohjalta on aina arvioitava myös omia ja organisaation johtamiskäytäntöjä ja toimintatapoja. Joko teillä hyödynnetään työntekijäkokemuspalautetta johtamisen kehittämisessä?
Kehittämispotentiaali tunnistetaan, mutta sen konkretisointi ja hyödyntäminen on vaikeaa
Yrityksessä on saatettu tunnistaa, että potentiaalia päästä entistä parempiin tuloksiin on johdonmukaisen johtamisen ja uudistettujen johtamiskäytäntöjen kautta, mutta potentiaalin hyödyntäminen on vaikeaa. Organisaatiossa on ehkä pitkään toimittu tietyllä tavalla ja koska tulosta syntyy, kehittämiselle ei ole kiireellisesti tarvetta. Näin asiat jäävät paikalleen ja kehittäminen puheen asteelle. Uusia, omaan liiketoimintaan ja tilanteeseen sopivia käytäntöjä ei osata luoda tai käytäntöihin ei saada riittävää sitoutumista, jolloin niiden integroiminen toimintaan ei toteudu. Toisinaan jokin pieni porukka tai jopa yksi henkilö saattaa yrittää taklata kokonaisuuden yksin.
Jatkuvan kehittämisen periaatteella nykytilaan ei kuitenkaan tule tyytyä, vaan tavoitella johtamisessakin aina erinomaisuutta, uudistumista ja muutoskykyä. Liian pitkään nykytilaan luottamalla, saatat yhtäkkiä huomata, että kilpailijat ovat menossa lujaa ohi tai muuttuneet markkinat ovat epäsuotuisat liiketoimintamallillenne. Pakotetut muutokset toiminnassa eivät useinkaan johda yhtä hyvään lopputulokseen kuin ennakointi ja suunnitelmallinen uudistuminen.
Mitä arvioida kun haluaa potentiaalin käyttöön
Ja kun puhun kehittämispotentiaalista, en tarkoita vain hyödyntämätöntä potentiaalia ihmisissä tai heidän johtamisosaamisessaan tai toimintatavoissaan. Johtamisongelma voi olla systeeminen ja löytyä toiminnan- tai johtamisen rakenteista. Kehittämispotentiaalia on usein myös johtamisen rakenteissa, toiminnan selkeydessä ja yhteisissä tavoissa toimia. Vaikka lähijohtaminen vaatisi kehittämistä, on paljon parantamisen mahdollisuuksia ja hyödyntämätöntä potentiaalia myös johtamismallin kirkastamisessa, viestinnän- ja johtamisen roolien selkiyttämisessä ja esimerkiksi yhteisöohjautuvuuden ja jaetun johtajuuden hyödyntämisessä.
Käytän esimerkkinä esihenkilöitä, joiden vaativat asiantuntijavastuut eivät anna mahdollisuutta vaikuttavalle esihenkilö- ja johtamistyölle. Ajankäyttö haastaa, johtamistyölle ei tahdo löytyä aikaa, tavoitteet ja odotukset ovat ristiriidassa keskenään.
Ongelma on systeeminen silloin, kun esihenkilöä käytetään esimerkiksi resurssipulan vuoksi asiantuntijaresurssina tai hänen erityisen osaamisensa vuoksi hän tulee vedetyksi projekteihin, jotka olisivat tiimin asiantuntijoiden heiniä. Kehitettävä kohde ei tällöin ole esihenkilön ajanhallinta, priorisointitaidot tai työn tuottavuus, vaan tilanteen ratkaiseminen vaatii tilanteen laajamittaisempaa analysointia ja todellisen ongelman rehellistä tunnistamista.
Samassa tilanteessa olevan esihenkilön ongelma on henkilösidonnainen esimerkiksi silloin, kun esihenkilö ei ole pystynyt organisoimaan tiiminsä toimintaa niin, että häntä ei täysipäiväisesti tarvita asiantuntijatehtäviin. Tai kun esihenkilö itse priorisoi asiantuntijatehtävät mieluisampina kuin johtamistehtävät. Tällöin kehittämispotentiaali voi löytyä esihenkilön organisointitaidoissa, liiketoimintaosaamisessa, johtamisosaamisessa tai oman motivaation tunnistamisessa.
Olipa syy mikä tai kumpi tahansa, mahdollisuuksia kehittää yleensä löytyy, kun asiaan perehdytään ja sitoudutaan löytämään toimivampi ratkaisu.
Hyvin johdetut yritykset näyttäytyvät vetovoimaisina niin sisäisesti kuin ulkoisesti
Hyvin johdetut yritykset toimivat usein kannattavasti, luovat arvoa asiakkailleen ja omistajilleen, synnyttävät innovaatioita, ylläpitävät henkilöstön hyvinvointia, pärjäävät kilpailussa ja näyttäytyvät vetovoimaisina niin sisäisesti kuin ulkoisesti.
Kehittämispotentiaali kannattaa siis hyödyntää ja pyrkiä johtamisessa erinomaisuuteen, sillä toimiva johtamismalli ja -käytännöt sekä selkeät johtamisen periaatteet varmistavat monien liiketoiminnan kannalta kriittisten toimintojen ja prosessien kilpailukykyisyyden. Yritykselle syntyy kilpailuetua ja menestystä, kun se sisäisesti kehittää esimerkiksi seuraavia johtamiskäytäntöjä:
- Johtamisen roolit – Johtamismallin mukaiset rooli ovat selvät (johdon, johtoryhmän, yksikön johtajien, esihenkilöiden, jne viestintä- ja johtamisvastuut). Organisaatiossa on selvää, millaisia päätöksiä kukin voi tehdä. Oma rooli osana johtamismissiota ja työyhteisöä on kirkas.
- Johtamisen arvot ja käytännöt – Organisaatiossa on selkeä johtamiskulttuuri. Johtajat ja esihenkilöt tietävät, mitä heiltä odotetaan, millaista osaamista johtamistyö vaatii ja millaiset johtamisarvot ohjaavat toimintaa. Yhteiset johtamiskäytännöt varmistavat tasalaatuisen johtamisen esihenkilöstä ja yksiköstä riippumatta.
- Viestintä ja tiedonkulku – Riittävät viestinnän rakenteet ja käytännöt tarjoavat niin johtotehtävissä oleville että henkilöstölle työntekemiseen ja päätöksentekoon tarvittavan tiedon. Tiedon jakaminen on avointa, tieto on läpinäkyvää ja kulkee tehokkaasti johtamiskanavia pitkin.
- Osallistaminen – Johtaminen osallistaa työntekijät, jolloin organisaatiossa olevaa osaamista hyödynnetään laajamittaisesti. Ideoita nousee edistettäväksi ja innovaatiot kehittävät liiketoimintaa. Keskustelu on säännöllistä ja avointa. Luottamus ihmisiin ja johtoon on vahvaa. Henkilöstö kokee arvostusta, myös osaamistaan kohtaan.
- Osaamisen kehittäminen – Tulevaisuuden osaamisvaateet on selvillä ja strategian kannalta tarvittavaa osaamista kehitetään suunnitelmallisesti tänä päivänä tarjolla olevin moninaisin keinoin. Sekä organisaatiotasoinen että yksilökohtainen osaaminen kehittyy ja yritys menestyy kilpailussa.
- Toiminnan kehittäminen –Toimintaa kehitetään yhdessä niin yritys-, yksikkö-, tiimi- kuin yksilötasolla. Kehittäminen on osa toimintaa. Palaute otetaan vastaan ja sitä hyödynnetään kehittämisessä. Työympäristö on turvallinen ja avoin (kehittämis)ideoille, mikä kannustaa kehittämiseen. Asiakasta kuunnellaan, markkinoita seurataan, tulevaa ennustetaan.
- Jaettu johtajuus – Päätöksenteko ja valtuutus on viety organisaatiossa mahdollisimman alas ja tiimit tekevät omaa toimintaansa koskevat päätökset yhdessä, ei esihenkilöjohtoisesti. Toimintatavat edistävät yhteistyötä organisaation eri osien välillä. Yrityksen missio on ymmärretty yhteisenä asiana, eikä osaoptimointia esiinny. Yhteisöllisyys ja yhteisiin tavoitteisiin tähtääminen on näkyvää.
- Luottamuksen osoittaminen –Ihmisistä uskotaan lähtökohtaisesti hyvää, luottamusta ei tarvitse ansaita. Luottamuksen voi väliaikaisesti menettää, uskotaan kuitenkin vahvasti uusiin mahdollisuuksiin. Ihmiset kantavat laajempaa vastuuta ja sitoutuvat, kun heihin ja heidän osaamiseensa luotetaan.
- Johtamisen kehittäminen – Johtamispalautetta pyydetään ja kuunnellaan säännölisesti, johtamismallia ja käytäntöjä arvioidaan ja kehitetään vastaamaan tarpeita.Esihenkilöt toteuttavat jatkuvan kehittämisen filosofiaa myös oman johtamisensa kehittämisessä.
- Johtamisen työkalut – Esihenkilöillä on tarvittavat johtamisen työkalut ja niitä kehitetään tarvittaessa.
Kehittäminen voi olla haastavaa ilman apua
Johtamisen kehittäminen saattaa yrityksen sisältä katsottuna näyttää kompleksiselta, minkä vuoksi asiaan on vaikea tarttua. Kehittymisen ja uudistumisen tarve sekä potentiaali ehkä tunnistetaan, mutta konkreettisia steppejä ja tarvittavia toimenpiteitä ei – mistä oikein aloittaisi ja millä tavoin, jotta lopputulema olis haluttu. Uusia, omaan liiketoimintaan ja tilanteeseen sopivia käytäntöjä ei osata luoda tai käytäntöihin ei saada riittävää sitoutumista, jolloin niiden integroiminen toimintaan ei toteudu. Toisinaan jokin pieni porukka tai jopa yksi henkilö saattaa yrittää taklata kokonaisuuden yksin.
Kokenut ja osaava johtamisen kehittäjä pystyy tuomaan esiin piilossa olevan johtamispotentiaalin ja edistämään kehittymistä. Kehittäjä fasilitoi muutosta ja on mukana kehittämässä johtamistanne seuraavalle tasolle ja tuo työkalut, joilla potentiaali saadaan näkyväksi ja kehitettyä arjen toimiviksi käytännöiksi. Kehittäjä tuo oman osaamisensa, näkemyksensä ja ideansa käytettäväksenne, katsoo asioita riittävän etäältä mutta riittävästi perehtyen ja fasilitoi keskustelut toimiviksi ratkaisuiksi. Uskalla siis pyytää apua – avun pyytäminen ei ole heikkoutta, vaan viisautta.
Kevyellä johtamisen auditilla hyödyntämättömät vahvuudet näkyviksi
Käsitys työntekijäkokemuksesta ja johtamisen tilasta on saattanut hybridiarjessa hämärtyä tai johtamisarvojen toteutuminen arjessa kätkeytyä screenin taakse… Nyt on hyvä hetki miettiä, kuinka tästä eteenpäin. Aloittaa voi esimerkiksi kevyellä, kustannustehokkaasti toteutetulla johtamisen auditilla. Audit tuo näkyväksi johtamisen nykytilan – johtamisenne vahvuudet ja hyödyntämättömät mahdollisuudet. Auditin avulla voidaan arvioida johtamiskäytäntöjänne, mutta keskeisin tavoite on kuitenkin löytää johtamisenne vahvuudet ja potentiaali kehittämiselle!
Auditin jälkeen johtamisen tarpeista ja odotuksista organisaatiossasi on parempi käsitys, jolloin myös kehittämisen potentiaali, painopisteet ja kiireellisyys näyttäytyvät selkeämpinä. Tältä pohjalta kehittämisen prioriteetit on helpompi päättää – mitä ja miten johtamista ja esihenkilötyötä kehittämällä, johtaminen on parasta mahdollista ja juuri teidän tilanteeseen sopivaa. Tavoitteena tuloksellisempi, vaikuttavampi, johdonmukaisempi ja organisaation onnistumisia mahdollistava johtaminen.
Liiketoiminnan menestymisen kannalta kevyessä auditissa selvitettäviä kysymyksiä voivat olla esimerkiksi:
- Tukeeko nykyinen johtaminen strategian toteutumista? Mitkä johtamiskäytännöt tukevat tai haittaavat erityisesti?
- Millaiset johtamis- ja viestintäroolit ovat johdolla, esihenkilöillä ja tiiminvetäjillä?
- Kuinka organisaation kulttuuuria johdetaan, ja työntekemisen tapoja ja käytäntöjä kehitetään?
- Mahdollistaako työntekijäkokemus erinomaisen asiakaskokemuksen ja työnantajakuvan kehittymisen?
- Millä tavalla toimintaa kehitetään (innovointi, prosessit, käytännöt, osaaminen, johtaminen, jne)?
- Miltä pohjalta organisaatiossa tehdään päätöksiä (esim. strategia, missio ja arvot, asiakastarpeet, tavoitteet, kannattavuus, ym)? Ovatko päätöksiä ohjaavat tekijät ristiriidassa keskenään?
- Millä tavoin organisaatio ratkaisee ongelmia? Mahdollistaako johtaminen organisaation onnistumisia?
- Kuinka johtaminen tukee oppimista? Millaisilla oppimisen rakenteilla oppimista tuetaan?
Tilannekuvaa voi vahvistaa myös 360-palautteella, joka on edelleen ylivoimainen työkalu johtamisen vahvuuksien ja kehittämispotentiaalin esiintuomiseen. Lisäksi se kertoo palautetta-antaneiden odotuksista johtamiselle ja yhteistyölle – mitä tiimisi ja kollegat tarvitsevat, sitä omassa toiminnassasi kehittämällä tuotat vaikuttavuutta ja tuloksellisuutta toimintaan. Lue blogini aiheesta:
https://availon.fi/johtamisen-360-palaute
Muuttuneessa johtamistilanteessa, kuten juuri nyt, on hyvä ottaa johtamiskäyttäytyminen ja johtamisen käytännöt tarkasteluun, hyödyntää piilevä potentiaali ja kehittää käytäntöjä toimivampaan suuntaan. Ota yhteyttä, niin pohditaan yhdessä, kuinka johtamista juuri teidän organisaatiossa kannattaa lähteä kehittämään.
